Консультант

Евгений Моденов, руководитель проектного отдела компании «1С: Бухучет и торговля» (БИТ)

Навигатором для достижения текущих и перспективных целей является система ключевых показателей эффективности. В последнее время этот термин употребляют в связи с мотивацией сотрудников, но это заблуждение не дает раскрыть потенциал вопроса. Более эффективно ключевые показатели действуют в совокупности, полным комплектом. О некоторых, возможно, неизвестных вам аспектах мы поговорим в этой статье.

Добиться успеха в той или иной области можно, только если четко представлять себе цель. В противном случае все наши усилия будут похожи на попытки пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что. Однако если цель ясна, намечены способы ее достижения и даже пройдена некоторая часть пути, возникают следующие вопросы: как понять, сколько «километров» мы уже прошли, не отклонились ли мы от курса, успеваем ли достигнуть цели в нужное время? Иначе говоря, нужны ориентиры и контрольные значения, которые позволяли бы нам оценивать правильность своих действий. В бизнесе инструментом для подобных измерений является система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Задача системы KPI заключается в том, чтобы перевести стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и обеспечить ее претворение в жизнь. Показатели KPI, по сути, это индикаторы соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании.

Как создать эффективно работающую систему KPI и опередить оптимальный набор ключевых показателей для отдельно взятой компании?

С чего начать?

Поскольку система KPI предназначена для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в текущем периоде соотносятся с целями и стратегическими планами в долгосрочном периоде, то и отталкиваться прежде всего нужно от долгосрочных целей и перспектив компании. Поэтому первым шагом к созданию системы KPI должно стать определение целей, точнее, дерева целей, сформированного по принципу «от общего к частному»: цели компании -> цели подразделений -> цели отделов -> цели сотрудников. Если для компании главным является , например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации, то для отдельных сотрудников это может быть достижение определенного объема или рентабельности продаж, привлечение 10% новых клиентов за период и т.п.

На этом же этапе нужно установить приоритеты стратегических инициатив (конкретных программ и мероприятий с обозначением сроков их выполнения) и принципы координации между подразделениями. При этом важно, чтобы цели подразделений и отдельных сотрудников были сформулированы в полном соответствии с целями и стратегией организации.

Измеряем и отмеряем

После того как цели обозначены, можно перейти ко второму этапу: выбору ключевых показателей эффективности, по которым и будет оцениваться уровень достижения наших целей.

Существуют сотни различных показателей эффективности. Некоторые из них универсальны и применимы к любому виду бизнеса, например, ROI (рентабельность инвестиций) или NP (чистая прибыль отчетного периода). Другие зависят от отрасли (торговля, строительство, сельское хозяйство и т.п.) и функциональной сферы использования (финансы, производство, логистика, персонал и т.д.). Руководитель одной компании может начать рабочий день с анализа уровня и динамики капитализации. Другой – с объема доходов, числа сотрудников и объема полученных заказов. От того, насколько правильно выбраны показатели KPI, во многом зависит эффективность принятия управленческих решений в целом.

Поскольку каждая компания работает в первую очередь для своих клиентов – потребителей ее товаров или услуг, – то при выборе коэффициентов важно ориентироваться на внешнюю, а не на внутреннюю среду. Кроме того, необходимо не упускать из виду общую цель, которой должны подчиняться все бизнес-процессы компании.

Ключевые показатели деятельности не универсальны и выбираются индивидуально для каждой компании с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, хотя несколько общих принципов выделить можно:

• ограниченное количество ключевых показателей ;
• одни должны быть едиными для всех бизнес-единиц компании;
• показатели измеримы в численном выражении;
• наличие прямой связи показателей с важнейшими факторами успеха компании;
• они должны быть мотивирующими для сотрудников.

Подбираем ключи

Можно выделить три основных уровня показателей эффективности, которые целесообразно использовать параллельно для достижения максимального эффекта от применения системы KPI: стратегический, тактический и оперативный.

На стратегическом уровне задаются ключевые показатели результативности, согласованные с бизнес-целями компании. При этом учитываются такие факторы, как требования собственников, производителей и контролирующих органов, конкурентоспособность и тактические ограничения. Примерами показателей для этого уровня могут служить чистая прибыль, капитализация, доля рынка. Рассчитываются они как минимум ежегодно.

Тактический или бюджетный уровень обусловлен стратегическими KPI, сферой деятельности, организационной структурой и устанавливает требования к подразделению или продукту для реализации стратегии компании. Примеры таких показателей: чистая прибыль, маржинальная прибыль, производительность труда и т.п. Срез делается ежемесячно или поквартально.

Оперативный уровень реализуется на уроне подразделений, вида деятельности, продукта и служит для поддержки решений на бюджетном уровне. Здесь к числу показателей можно отнести наценку, объем продаж за период, оборачиваемость склада, объем выпуска продукции, выручку от реализации и т.п. Оценивать выбранные показатели можно как ежемесячно, так и ежедневно.

Интеграция данных на тактическом и оперативном уровнях позволяет руководителям оценивать влияние текущей операционной деятельности на достижение стратегических целей и финансовые результаты и своевременно корректировать ситуацию, не дожидаясь годовых показателей стратегического уровня.

В качестве примера можем привести перечень ключевых показателей эффективности, который наша компания разработала в ходе одного из проектов по оптимизации системы KPI в торговой компании.

Ключевые показатели управления финансами

К ним относятся:

• доходность инвестиций: рентабельность активов, собственного капитала, инвестированного капитала; рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности;деловая активность: рентабельность продаж, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, доля просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, объем реализации и выручка по оплате, рентабельность товарных запасов, расходы за период, затраты на инвестиции, чистая прибыль, операционный рычаг, наценка;ликвидность: коэффициенты текущей и срочной ликвидности;финансовая устойчивость: коэффициент покрытия процентов по кредитам;стоимость компании: чистая приведенная стоимость;
• движение денежных средств: суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока.

Продолжение читайте в № 3 журнала «Консультант» за 2012 год.

Похожие статьи:

1. Бюджет – управление реальным бизнесом